第913章 数位技术BU的目標
重生后我只做正確选择 作者:佚名
第913章 数位技术BU的目標
匯报会的巨大成功，在第一时间便传回到了鹏城华兴总部。
然而，在顶层决策圈內，喜悦之余，更多的是冷静的思考和下一步的谋划。
几天后，在华兴总部a1行政楼那间熟悉的顶层会议室里，郑非、徐平、陈默三人再次聚首。
实际上因为陈默处理瑞子咖啡的私事，两个老板深深等了他两天。
窗外是鹏城盛夏的繁华景象，室內冷气充足，气氛却比窗外更加“火热”。
仿佛是战略聚焦產生的能量。
徐平的目光一直停留在屏幕上，上面显示著初步擬定的《数位技术bu组织架构与业务规划草案》。
“声势是造出去了，订单意向也拿到了不少，甚至可以说是蜂拥而至。
但现在压力完全来到了我们这边。
小默，数位技术bu这把火，能不能烧得旺，烧得久，接下来就看你的了。”
他看向陈默，目光锐利：
“董事会给了尚方宝剑，但也意味著前所未有的责任。
我们必须明確数位技术bu的定位和中短期目標，不能辜负国家的期望，也不能浪费这个歷史性的机遇。”
陈默点点头，他今天准备得格外充分。
“徐总，郑总，我认为数位技术bu的定位非常清晰：
那就是成为公司面向企业级软体市场的『衝锋队』和『造血机』，同时也是国家『去ioe』战略的核心技术供应商和生態构建者。”
他调出另一份详细的ppt，阐述他的思考：
“关於中短期目標，我认为可以分为三个层面：
第一，生存与立足期（1-2年）。
这个阶段，核心目標是『活下去』、『站得住』。
正如我在帝都匯报时所承诺的，针对关键领域，我们可以採取『零利润』甚至战略性亏损的策略，快速抢占市场，形成规模效应和示范效应。
盈利不是这个阶段的首要目的，市场份额和客户口碑才是。
但这不意味著我们不赚钱。”
陈默切换图表，展示他的盈利模式构想：
“利润的大头，將来自『迁移服务』。
这是一块极其昂贵的『技术劳务』输出。
帮助客户进行数据迁移、系统適配、流程重构、人员培训，这是一个极其复杂且昂贵的工程諮询和技术服务过程。
华兴凭藉自身三年多的实战经验，积累了全套的方法论、工具链和专家团队，我们可以提供行业最高效、最可靠的服务，这部分服务的利润率是相当可观的。”
“第二，发展与巩固期（2-4年）。
在站稳脚跟后，目標要转向『高质量发展』和『生態构建』。
我们需要实现软体產品本身的规模化盈利，通过持续叠代和版本升级，提升產品价值。
同时，要大力发展合作伙伴生態，赋能更多的集成商、服务商。
让他们基於我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注於平台技术和核心產品开发。
这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”
“第三，引领与超越期（4年以后）。
长期目標，必然是『技术引领』和『市场超越』。
我们的產品不能仅仅满足於替代oracle，更要思考如何利用云计算、ai、大数据等新技术，打造出超越ioe体系的、面向未来的智能企业软体平台。
我们要从『替代者』转变为『定义者』，参与甚至主导全球企业级软体的技术標准和商业模式创新。”
郑非听得频频点头，插话道：
“思路很清晰。
但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明確：
就是抓住『去ioe』的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好產品，让第一批客户成为我们的『铁桿粉丝』和『活gg』。
小默，你打算如何整合內部资源来支撑这个新bu？”
谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。
他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：
“郑总，徐总，为了確保数位技术bu能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”
他调出组织架构图：
“我计划，將原先集团it下属的自研產品线进行拆分。
其中，『渡河』erp核心研发团队和『高斯』资料库核心研发团队，將整体剥离出集团it体系，作为数位技术bu最核心的两大產品事业部，直接向bu总裁匯报。
他们將专注於產品的商业化叠代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”
“同时，”陈默继续道，“將原集团it下的eda產品线也整体划入数位技术bu，依然是独立的eda產品线，只是所属组织变化。
eda工具是晶片设计的基础，市场需求明確，且与我国大力发展半导体產业的战略高度契合。”
“最后，是將原集团it下属信息技术工程部下属相关plm（產品生命周期管理）的部分，负责自研plm解决方案开发和实施团队也剥离出来，併入数位技术bu，成立plm產品线。
plm与erp、eda都有很强的协同效应，特別是在高端製造领域，能够为客户提供更完整的数位化解决方案。”
他总结道：
“如此，数位技术bu在成立之初，就將拥有erp、资料库、eda、plm四大產品线。
它们技术同源（都源自华兴自身的实践），理念一致（自主可控、面向云与智能），能够形成强大的產品合力，为客户提供一站式的企业级软体解决方案。
数位技术bu整体组织架构严格遵循“產品与解决方案组织 + 区域组织 + 平台与支撑组织”的铁三角模式，以確保各產品线既能垂直深耕，又能横向拉通资源，形成合力。
而原有的集团it体系，將更专注於內部系统的运维、优化和对主业（即运营商业务、企业业务、消费者业务）的支撑，职责更加纯粹。”
徐平仔细看著架构图，沉吟片刻：
“这个重组方案力度很大，相当於把目前集团it最精华的研发力量都抽出来了。
老板，你觉得呢？”
郑非没有直接回答，反而目光灼灼地看向陈默，问了一个更深层次的问题：
第913章 数位技术BU的目標
匯报会的巨大成功，在第一时间便传回到了鹏城华兴总部。
然而，在顶层决策圈內，喜悦之余，更多的是冷静的思考和下一步的谋划。
几天后，在华兴总部a1行政楼那间熟悉的顶层会议室里，郑非、徐平、陈默三人再次聚首。
实际上因为陈默处理瑞子咖啡的私事，两个老板深深等了他两天。
窗外是鹏城盛夏的繁华景象，室內冷气充足，气氛却比窗外更加“火热”。
仿佛是战略聚焦產生的能量。
徐平的目光一直停留在屏幕上，上面显示著初步擬定的《数位技术bu组织架构与业务规划草案》。
“声势是造出去了，订单意向也拿到了不少，甚至可以说是蜂拥而至。
但现在压力完全来到了我们这边。
小默，数位技术bu这把火，能不能烧得旺，烧得久，接下来就看你的了。”
他看向陈默，目光锐利：
“董事会给了尚方宝剑，但也意味著前所未有的责任。
我们必须明確数位技术bu的定位和中短期目標，不能辜负国家的期望，也不能浪费这个歷史性的机遇。”
陈默点点头，他今天准备得格外充分。
“徐总，郑总，我认为数位技术bu的定位非常清晰：
那就是成为公司面向企业级软体市场的『衝锋队』和『造血机』，同时也是国家『去ioe』战略的核心技术供应商和生態构建者。”
他调出另一份详细的ppt，阐述他的思考：
“关於中短期目標，我认为可以分为三个层面：
第一，生存与立足期（1-2年）。
这个阶段，核心目標是『活下去』、『站得住』。
正如我在帝都匯报时所承诺的，针对关键领域，我们可以採取『零利润』甚至战略性亏损的策略，快速抢占市场，形成规模效应和示范效应。
盈利不是这个阶段的首要目的，市场份额和客户口碑才是。
但这不意味著我们不赚钱。”
陈默切换图表，展示他的盈利模式构想：
“利润的大头，將来自『迁移服务』。
这是一块极其昂贵的『技术劳务』输出。
帮助客户进行数据迁移、系统適配、流程重构、人员培训，这是一个极其复杂且昂贵的工程諮询和技术服务过程。
华兴凭藉自身三年多的实战经验，积累了全套的方法论、工具链和专家团队，我们可以提供行业最高效、最可靠的服务，这部分服务的利润率是相当可观的。”
“第二，发展与巩固期（2-4年）。
在站稳脚跟后，目標要转向『高质量发展』和『生態构建』。
我们需要实现软体產品本身的规模化盈利，通过持续叠代和版本升级，提升產品价值。
同时，要大力发展合作伙伴生態，赋能更多的集成商、服务商。
让他们基於我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注於平台技术和核心產品开发。
这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”
“第三，引领与超越期（4年以后）。
长期目標，必然是『技术引领』和『市场超越』。
我们的產品不能仅仅满足於替代oracle，更要思考如何利用云计算、ai、大数据等新技术，打造出超越ioe体系的、面向未来的智能企业软体平台。
我们要从『替代者』转变为『定义者』，参与甚至主导全球企业级软体的技术標准和商业模式创新。”
郑非听得频频点头，插话道：
“思路很清晰。
但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明確：
就是抓住『去ioe』的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好產品，让第一批客户成为我们的『铁桿粉丝』和『活gg』。
小默，你打算如何整合內部资源来支撑这个新bu？”
谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。
他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：
“郑总，徐总，为了確保数位技术bu能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”
他调出组织架构图：
“我计划，將原先集团it下属的自研產品线进行拆分。
其中，『渡河』erp核心研发团队和『高斯』资料库核心研发团队，將整体剥离出集团it体系，作为数位技术bu最核心的两大產品事业部，直接向bu总裁匯报。
他们將专注於產品的商业化叠代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”
“同时，”陈默继续道，“將原集团it下的eda產品线也整体划入数位技术bu，依然是独立的eda產品线，只是所属组织变化。
eda工具是晶片设计的基础，市场需求明確，且与我国大力发展半导体產业的战略高度契合。”
“最后，是將原集团it下属信息技术工程部下属相关plm（產品生命周期管理）的部分，负责自研plm解决方案开发和实施团队也剥离出来，併入数位技术bu，成立plm產品线。
plm与erp、eda都有很强的协同效应，特別是在高端製造领域，能够为客户提供更完整的数位化解决方案。”
他总结道：
“如此，数位技术bu在成立之初，就將拥有erp、资料库、eda、plm四大產品线。
它们技术同源（都源自华兴自身的实践），理念一致（自主可控、面向云与智能），能够形成强大的產品合力，为客户提供一站式的企业级软体解决方案。
数位技术bu整体组织架构严格遵循“產品与解决方案组织 + 区域组织 + 平台与支撑组织”的铁三角模式，以確保各產品线既能垂直深耕，又能横向拉通资源，形成合力。
而原有的集团it体系，將更专注於內部系统的运维、优化和对主业（即运营商业务、企业业务、消费者业务）的支撑，职责更加纯粹。”
徐平仔细看著架构图，沉吟片刻：
“这个重组方案力度很大，相当於把目前集团it最精华的研发力量都抽出来了。
老板，你觉得呢？”
郑非没有直接回答，反而目光灼灼地看向陈默，问了一个更深层次的问题：